KBRN, Ternate: Dalam organisasi pemerintahan, khususnya di sektor pelayanan publik seperti Dinas Kesehatan Provinsi, dinamika kerja lintas bidang dan lintas unit menjadi hal yang tidak terelakkan. Situasi ini sering kali melahirkan konflik, baik dalam satu kelompok kerja (intragroup conflict) maupun antarbagian/unit kerja (intergroup conflict).

Konflik adalah bagian yang tak terhindarkan dari dinamika kerja. Konflik yang tidak ditangani dengan baik dapat menurunkan efektivitas organisasi, menghambat program, bahkan menciptakan disintegrasi profesional di lingkungan birokrasi.

Sering kali disalahpahami konflik sebagai hambatan semata. Padahal, jika kita gali lebih dalam, konflik itu sesungguhnya merupakan sinyal adanya perbedaan kebutuhan, harapan, dan tantangan yang perlu dikelola dengan cermat agar organisasi bisa bergerak maju.

Oleh karena itu, pengelolaan konflik secara konstruktif merupakan prasyarat penting dalam mewujudkan tata kelola kelembagaan yang adaptif dan kolaboratif.

Mari kita telaah dua contoh konflik nyata di lingkungan Dinas Kesehatan Provinsi, agar kita dapat memahami bagaimana konflik itu muncul, apa akar masalahnya, dan bagaimana resolusi yang tepat dapat mengubahnya menjadi peluang

1. Konflik Intragroup: Tim Surveilans dan Imunisasi

Salah satu bentuk konflik intragroup terjadi dalam Tim Surveilans dan Imunisasi Dinas Kesehatan Provinsi, yang sedang menjalankan program percepatan vaksinasi anak usia sekolah. Konflik bermula saat terjadi ketegangan dalam rapat koordinasi mingguan. Konflik ini berawal dari keluhan seorang staf pengolah data, sebut saja Ibu Rini (nama samaran), yang merasa laporan dari petugas lapangan terlambat masuk sehingga menghambat proses rekapitulasi data. Ia menuntut agar petugas di lapangan bisa lebih disiplin mengirimkan data tepat waktu.

Namun, Koordinator Lapangan, sebut saja Pak Dodi (nama samara), langsung merespons dengan nada emosional, menyatakan bahwa staf administrasi tidak memahami kesulitan yang mereka hadapi, seperti medan berat dan akses internet yang sangat terbatas. Ia merasa tuntutan tersebut tidak realistis dan terlalu menekan tim lapangan.

Ketegangan memuncak saat masing-masing mempertahankan posisi tanpa saling mendengar, menciptakan suasana kerja yang tegang dan memecah fokus tim. Beberapa anggota tim lainnya bahkan memilih diam, takut menambah konflik.

Apa yang terjadi di sini? Gaya konflik dominasi—dimana masing-masing pihak “menang sendiri” tanpa kompromi—berlaku. Ditambah gaya penghindaran dari anggota lain yang menarik diri, memperparah disfungsi tim.

Resolusinya? Kepala seksi mengambil inisiatif melakukan mediasi informal. Ia mendengarkan keluhan kedua belah pihak secara terpisah untuk memahami kendala masing-masing. Setelah itu, pertemuan bersama diadakan dengan fokus membangun empati dan menemukan solusi bersama.

Hasilnya, tim menyepakati pelaporan data bertahap: pengiriman ringkas harian lewat pesan singkat yang mudah dan cepat, serta laporan lengkap mingguan. Selain itu, tim administrasi berkomitmen mengadakan pelatihan pelaporan mobile bagi petugas lapangan agar prosesnya lebih mudah dan efisien.

Gaya resolusi konflik yang diterapkan dalam kasus ini adalah gaya integrasi (integrating), yakni mencari solusi yang dapat menggabungkan kepentingan dan keterbatasan masing-masing pihak. Konflik yang semula bersifat disfungsional (menurunkan produktivitas tim), berubah menjadi fungsional karena mendorong inovasi dalam sistem pelaporan yang lebih adaptif dan realistik terhadap kondisi lapangan.

2. Konflik Intergroup: Bidang Promosi Kesehatan vs. Kesehatan Lingkungan

Contoh konflik intergroup muncul antara Bidang Promosi Kesehatan dan Bidang Kesehatan Lingkungan, yang sama-sama merancang program penyuluhan pengendalian Demam Berdarah Dengue (DBD) di sekolah-sekolah. Meskipun memiliki tujuan yang sejalan, kedua bidang memiliki pendekatan yang berbeda. Konflik antarbidang ini muncul karena perbedaan pendekatan dalam program pengendalian Demam Berdarah Dengue (DBD).

Tim Promosi Kesehatan merancang kegiatan edukasi berbasis media audio-visual dan permainan interaktif, sementara Tim Kesehatan Lingkungan menilai bahwa pendekatan tersebut kurang substansial dan tidak menyentuh materi teknis seperti praktik 3M Plus, pemantauan jentik, dan manajemen kontainer air.

Perselisihan makin memanas ketika mereka berebut jadwal dan anggaran, saling mengklaim peran dominan dan dukungan kader dalam kegiatan sosialisasi. Kompetisi ini menyebabkan tumpang tindih kegiatan, pemborosan sumber daya, dan risiko kegagalan program.

Gaya konflik yang terjadi dalam situasi ini mencerminkan gaya kompetisi (competition), di mana masing-masing pihak berusaha memaksimalkan kepentingan sendiri tanpa mempertimbangkan kolaborasi. Kedua pihak fokus pada dominasi pendekatan dan peran dalam agenda kegiatan.

Resolusinya? Kepala Dinas kemudian memfasilitasi pertemuan koordinasi lintas bidang untuk menyelesaikan ketegangan tersebut. Dalam forum ini, ditekankan pentingnya integrasi kegiatan sebagai bentuk efisiensi anggaran, sumber daya, dan waktu. Disepakati pembentukan tim kolaboratif “Satu Suara DBD” yang menggabungkan pendekatan kreatif dari promkes dan muatan teknis dari kesling.

Gaya resolusi yang digunakan adalah kolaborasi (collaboration), yakni mengedepankan solusi yang saling menguntungkan (win-win solution). Struktur agenda diatur ulang: sesi awal diisi dengan edukasi kreatif (video, kuis, games), sementara sesi inti berisi materi teknis pengendalian DBD. Evaluasi kegiatan dilakukan bersama oleh kedua bidang, dan hasilnya dicatat sebagai model kegiatan lintas sektor.

Konflik intergroup ini yang awalnya bersifat disfungsional, berhasil direkonstruksi menjadi fungsional melalui kolaborasi. Program menjadi lebih komprehensif dan efisien, dengan partisipasi masyarakat yang meningkat dan hubungan antarbidang yang lebih harmoni

Dengan melihat contoh konflik dan resolusinya diatas, maka dapat disimpulkan bahwa konflik bukan hanya masalah yang mengganggu, tapi juga peluang yang membawa organisasi ke arah yang lebih baik jika dikelola dengan baik. Baik konflik dalam satu tim maupun antarunit, jika ditangani dengan gaya resolusi yang tepat—integrasi dan kolaborasi—akan memicu inovasi dan memperkuat kerja sama.

Kepemimpinan yang inklusif, komunikasi terbuka, dan budaya organisasi yang mendukung penyelesaian masalah bersama adalah kunci utama dalam mengubah konflik disfungsional menjadi fungsional.

Jadi, jangan takut pada konflik. Pelajari, pahami, dan kelola dengan bijak. Karena di balik konflik, ada peluang besar untuk membangun kolaborasi yang kokoh dan pelayanan publik yang lebih efektif.