'Ngewongke Wong' Jadi Fondasi Ekspansi Organisasi Artotel Group

Pendekatan manajemen modern justru menuntut tingkat fleksibilitas tinggi guna menghadapi dinamika perubahan pasar yang sangat cepat. Pihak manajemen perusahaan meyakini bahwa pemerataan wewenang mampu merangsang daya kreativitas setiap individu di lingkungan kerja.

"Kita ini orang belum ngomongin KPI, OKR, kita udah pakai itu. Jadi kalau vertikal itu kan banyak 'layer' (lapisan-red). Bos terjemahin dari bos, terjemahin dari bos, terjemahin dari bos. Jadi yang pintar di bawah, begitu naik ke atas lapis-lapis hierarkinya, pesannya jadi enggak pintar," katanya.

"Kalau di kita, bener-bener horizontal. Sales yang jago sales, 'operation' yang jago 'operation', (ayo kita-red) kerja bareng-bareng."

Kolaborasi antardivisi menjadi jauh lebih efektif karena tidak terhalang birokrasi panjang. Kecepatan pengambilan keputusan strategis juga mutlak membutuhkan rantai komando operasional yang ringkas tanpa sekat birokrasi berlapis.

Konsep pengelolaan sumber daya manusianya pun bahkan diuji secara nyata saat krisis kesehatan global melanda dunia. Sektor pariwisata dan akomodasi menjadi industri paling pertama yang merasakan dampak kehancuran sangat masif.

Banyak perusahaan raksasa terpaksa merumahkan ribuan pekerja demi menyelamatkan arus kas keuangan yang terus 'berdarah-darah'. Kepanikan massal melanda para pelaku bisnis saat gelombang pembatasan aktivitas masyarakat diberlakukan secara ketat.

Untaian kalimat-kalimatnya kini sedikit tersendat saat menceritakan masa kelam yang nyaris menghancurkan fondasi usahanya itu. Sebuah keputusan berani diambil oleh jajaran direksi demi melindungi piring nasi seluruh anggota keluarga besar.

Memori kelam kita tentunya masih mengingat jelas betapa kesunyian mencekam saat gelombang Covid-19 varian Delta 2021 melanda. Ia tidak hanya merusak industri pariwisata, tapi seluruh dimensi kehidupan manusia di dunia saat itu.

Eduard mengenang momen tersebut sebagai fase paling kritis yang menyerang industri pariwisata. Ini karena seluruh aliran pendapatan perusahaan berhenti total.

"Kena Covid, 'long story short'. Ya, jangankan... jangankan ini, saya sering bilang nih, 'company'-nya 'bleeding'. Jangankan kalau 'bleeding', itu masih ada darah lagi ngucur."

"Ini bener-bener kering, bener-bener nggak ada sama sekali. 'Income' mati semua dan lain-lainnya udah, udah nggak... kita nggak bergerak," katanya dengan nuansa getir terperangkap di sana.

Artotel Group akhirnya memilih jalan transparansi total kepada seluruh staf melalui serangkaian pertemuan daring selama masa penguncian. Mereka membeberkan fakta pahit mengenai kondisi kas yang kosong tanpa menutupi satu pun detail informasi finansial perusahaan.

"Komunikasi yang baik adalah terbuka. Kita lagi nggak ada duit. Kita lagi planning buat A, kita lagi planning buat B. Itu kita nggak ada nutup-nutupin, terbuka semua," ujar Eduard.

Ia menceritakan betapa sulitnya menjaga mentalitas pekerja agar tetap optimis di tengah situasi kesehatan global yang terus memburuk. Pihaknya secara jujur mengakui bahwa mereka terpaksa memberikan harapan mengenai masa depan meskipun kepastian belum kunjung datang.

Kesepakatan tidak tertulis untuk saling percaya menjadi satu-satunya perekat yang menjaga keutuhan seluruh anggota keluarga besar tersebut. Strategi komunikasi ini terbukti mampu meredam potensi konflik internal yang biasanya muncul saat krisis hebat.

"Kita nggak ada janji-janji surga, walaupun kita melakukan (memberikan bukti-red) janji-janji surga. Kita bilang nanti, kalau nanti ada pendanaan... kita bayarin semuanya," ucap Eduard.

Seluruh jajaran staf sepakat berjuang bersama demi menyelamatkan kapal besar yang sedang oleng akibat ombak ekonomi dunia. Bahkan, kesulitan tersebut tidak hanya disimpan untuk internal perusahaan semata melainkan juga dibagikan kepada seluruh kolega sektor perhotelan.

Artotel Group berinisiatif menggerakkan kampanye solidaritas besar guna memberikan suntikan moral bagi ribuan pekerja jasa akomodasi. Inisiatif kreatif tersebut diwujudkan melalui sebuah produksi konten visual yang melibatkan puluhan tokoh publik dan figur populer tanah air.

Pesan yang disampaikan dalam video tersebut ditujukan secara luas bagi seluruh praktisi penginapan di pelosok wilayah Indonesia. Gerakan moral ini murni bertujuan untuk saling menguatkan antarsesama profesi.

Mereka tidak membawa kepentingan komersial apa pun dari satu jenama. Kerelaan para artis untuk terlibat tanpa meminta imbalan finansial menunjukkan besarnya rasa empati masyarakat terhadap nasib industri pariwisata.

"Ini cuma buat kasih motivasi ke anak-anak tadinya. Kasih motivasi ke anak-anak, tiba-tiba ini jadi viral juga waktu itu. Dan kita emang kebetulan ngomongnya waktu itu kita minta bicaranya itu ke Hotelier," kata Eduard.

Pihak manajemen merasa sangat bersyukur karena tidak ada satu pun sengketa hukum yang muncul usai melewati masa badai. Namun, Eduard mengakui, badai pandemi tersebut membuat Artotel Group terpaksa harus berutang dengan 'anak-anak' mereka.

"Gaji anak-anak kita 'defer', kita nggak bilang kita nggak gaji. Ada yang 'unpaid leave' juga tapi kita 'defer'. Kita dorong 'Nanti ya, kalau ini kita dapat duit lagi baru kita bayarin'," katanya.

"Jadi kita punya utang ke 'employee'. Kita enggak ada PHK, enggak ada PHK, karena memang kita juga ‘slim’ ya organisasinya," ujar Eduard.

Kesetiaan para penggawa perusahaan ternyata terbayar lunas ketika badai pandemi perlahan mulai mereda di tanah air. Tingkat retensi karyawan tetap bertahan sangat stabil meski mereka sempat mengalami penundaan pembayaran hak finansial.

Ikatan emosional antara staf dan perusahaan tumbuh semakin kuat layaknya sebuah keluarga yang saling melindungi. Komunikasi transparan dari pimpinan mampu meredam gejolak keresahan di tengah ketidakpastian kondisi ekonomi nasional.

Langkah penyelamatan pekerja ini justru menciptakan kekuatan sumber daya manusia yang jauh lebih tangguh dari sebelumnya. Kebijakan 'ngewongke wong' (memanusiakan manusia-red) terbukti menjadi investasi paling berharga bagi kelangsungan roda bisnis di masa depan.

“Itu yang kita tekankan ke mereka bahwa mereka kerja di kita, ya kita, kalau bahasa kerennya, ‘mewongke wong’ juga. Dari dulu saya percaya bahwa hubungan baik dengan sesama manusia itu akan berbalik kebaikan juga buat kita.”

“Saya pernah di bawah, jadi saya tahu. Kalau kita enggak suka digitukan (direndahkan-red) oleh atasan, ya kita juga enggak mau begitu ke anak buah saya sekarang. Itu yang kita bilang. “

“Dan balik lagi nih, kalau sama-sama manusia ya ‘act like human’. Jangan satu kayak perbedaan level 'ini bukan orang, saya bos, kalian orang', ya enggak (begitu-red).”

"Dan kalau boleh dicek sekarang, tim kita tuh tim yang pre-Covid. Itu hampir 95 persen tim pre-Covid. Jadi itu yang sekarang. Ya mereka ini aset kita paling besar," ucap Eduard.

Momentum kebangkitan ekonomi langsung dimanfaatkan Artotel Group melakukan manuver pengambilalihan sejumlah entitas bisnis properti penginapan. Lonjakan jumlah aset yang dikelola secara tiba-tiba menghadirkan tantangan operasi baru dengan skala sangat masif.

Integrasi perangkat lunak atau teknologi sistem pemesanan kamar nyatanya bukan merupakan persoalan teknis paling memusingkan. Penyatuan kultur budaya kerja dari puluhan perusahaan berbeda yang ternyata menguras energi batin yang paling besar.

Pria ceria ini tampak tersenyum tipis ketika mengenang kerumitan proses penyelarasan pola pikir para karyawan baru. Penolakan terhadap sistem kerja baru selalu menjadi rintangan alami dalam setiap proses peleburan struktur organisasi.

"Kita akuisisi company untuk integrasi sistem, gampang banget. Sistem yang satu kita matiin atau kita nyuruh masuk, masuk, masuk. Yang paling berat itu integrasi adalah karyawannya," kata Eduard.

Taktik penguasaan pasar dilakukan melalui metode perombakan merek dagang pada belasan aset properti bangunan. Proses transformasi wajah properti membutuhkan sentuhan kreativitas tinggi agar identitas visual perusahaan dapat terpancar kuat.

"Dari yang 14 jadi 104. Itu ada yang kita akuisisi brandnya punya yang lain, ada yang kita rebrand jadi Artotel, ada yang tetap pakai brandingnya mereka juga," ujar Eduard.

Inovasi pemasaran jenama lokal ini berani mendobrak kebiasaan kuno kompetitor di ranah industri akomodasi komersial. Pendekatan sponsor ranah olahraga digarap sangat serius untuk menyentuh ceruk pasar generasi muda yang dinamis.

Mereka menjalin kesepakatan kerja sama promosi bersama tokoh selebritas paling populer. Eksposur media sosial sang artis sukses melambungkan nama Artotel menembus kesadaran ingatan publik secara luas.

"Sewaktu kita sponsorin RANS, waktu lagi sama Raffi Ahmad 'press conference', kan ditanya juga sama media 'kok kenapa Artotel sponsorin RANS?'. Kita bilang, Raffi Ahmad waktu kita susah, Raffi Ahmad 'support' kita," kata Eduard.

"Nah sekarang dia lagi RANS mau bangun, sampai sekarang kita RANS masih kita 'support'. Kita sponsor, tapi kita bukan yang bola, (tapi sebelumnya-red) waktu itu bola, sekarang kita basket. Kita jadi 'official hotel'-nya RANS."

Rekam jejak Eduard mengelola Artotel Group membuktikan bahwa nilai kemanusiaan mampu menjadi jangkar penyelamat saat krisis menerjang. Kesejahteraan pekerja juga selayaknya ditempatkan berdampingan dengan target besar mencetak deretan angka profit di pasar global.

Sebuah organisasi raksasa sejatinya hanyalah sekumpulan jiwa-jiwa yang terus bergerak bersama mengejar impian masa depan. Di sini, pemimpin sejati akan selalu hadir merangkul kegelisahan timnya demi merajut kembali asa bersama.

Kekuatan budaya organisasi berbasis empati terbukti mampu meletupkan energi positif bagi keberlangsungan gerak jasa pelayanan akomodasi.