Kisah masa kecilnya...

Berdiri kokoh...

Kisah masa kecilnya ternyata menyimpan banyak memori tentang perjuangan keras kedua orang tuanya yang hidup dalam kondisi keterbatasan. Eduard tumbuh besar dengan mengonsumsi beras jatah pemerintah yang seringkali harus mereka bagi demi mencukupi kebutuhan makan harian.

Ayahnya merupakan guru pegawai negeri yang menerapkan nilai kedisiplinan militer di dalam mendidik seluruh buah hatinya. Kehidupan mereka jauh dari kesan mewah karena fasilitas yang ada merupakan inventaris negara yang tidak boleh mereka banggakan.

"Layaknya pegawai negeri. Beras, kita (dapatnya-red) beras Bulog. Gedenya dari beras Bulog. Mobil juga mobil plat merah, ibaratnya kita dari dulu hidup di situ," ucap Eduard.

Ia juga menceritakan trauma sang ayah terhadap jenis makanan tertentu akibat kemiskinan di masa lalu. Sang ayah menolak mentah-mentah jika diajak menyantap semangkuk bakso.

"Papa itu dulu susah. Tiap hari makannya bakso. Jadi, jangan ajak makan bakso lagi karena udah bosan. Bukan karena dia enggak suka bakso, tapi emang karena (bosan-red) bakso," ujar Eduard.

Kenangan pahit tersebut menjadi pengingat baginya agar selalu bersyukur atas setiap kemapanan ekonomi yang kini sudah berhasil diraihnya. Ia tidak ingin melupakan akar sejarah keluarganya yang pernah berjuang sangat keras untuk sekadar bisa makan setiap hari.

Perjuangan sang ibu juga menjadi inspirasi terbesar bagi dirinya untuk selalu berusaha memberikan kehidupan terbaik bagi generasi penerus keluarga. Meskipun berasal dari latar belakang keluarga susah, ibundanya bertekad kuat agar anak-anaknya tidak pernah lagi merasakan penderitaan finansial.

Filosofi hidup untuk memutus rantai kemiskinan menjadi motor penggerak utama bagi Eduard untuk terus bekerja keras tanpa mengenal rasa lelah. Ia menyadari ia bukanlah seorang pewaris harta melainkan seorang perintis yang harus membangun segala sesuatunya dari titik nol.

"Gua bukan generasi pewaris. Tapi, gua generasi perintis, iya," ucap Eduard tegas.

Mentalitas sebagai perintis membuatnya selalu berusaha memberikan performa kerja yang jauh melampaui standar yang diharapkan. Ia mengibaratkan etos kerja seperti dedikasi pemain sepak bola dunia yang terus berlatih ketika pemain lain justru beristirahat.

"Kalau misal ya, kalau saya enggak akan bandingin sama Ronaldo ya, disuruh jam 7 latihan, dia jam 5 udah di lapanganlah ibaratnya. Orang-orang (pegawai lain-red) udah pulang, dia belum pulang. Nah, seperti itulah aja. Ada value lebih bahwa kalau kita itu kerja lebih daripada yang lain," ujar Eduard.

"Kalau dikasih A ya pasti harus kerjanya A plus lah. Ini nih bukannya klise-klise lagi nih, kalau disuruh B kita kerja B," kata Eduard.

Keberhasilannya menduduki posisi puncak pimpinan perusahaan saat ini juga bukan didapat melalui jalur instan maupun bantuan koneksi khusus. Ia benar-benar merangkak dari posisi pelayan restoran paling bawah hingga akhirnya dipercaya memimpin ribuan karyawan di berbagai wilayah.

Pengalaman pahit saat dicemooh orang lain justru ia jadikan sebagai bahan bakar untuk membuktikan kapasitas diri yang sebenarnya. Ia percaya setiap individu yang mau bersabar menghadapi kerasnya cobaan akan mencapai hasil akhir yang baik.

"Apa sih istilahnya kalau yang sekarang tuh kerja keras tidak mengkhianati hasil ya? Itu aja. Jadi semua itu, semua itu ada prosesnya," ujar Eduard.

Kepemimpinannya di kantor juga dikenal humanis karena ia selalu berusaha memanusiakan setiap bawahannya tanpa memandang jabatan mereka. Eduard menggunakan analogi musik untuk menggambarkan betapa pentingnya keberagaman karakter di dalam tim kerja yang solid.

"Kalau saya rekrut, ada yang nada do, ada nada re, si la sol la si do, gitu. Karena kalau dia sama semua... semua tim tuh enggak kebentuk," ucap Eduard.

Ia percaya pemimpin yang hebat harus mampu merangkul berbagai macam nada kehidupan agar tercipta orkestrasi musik yang indah. Strategi tersebut terbukti efektif untuk membangun loyalitas karyawan bahkan di tengah krisis pandemi global.

Kerendahan hatinya juga terlihat saat menceritakan pengalamannya memahami pekerjaan di lapangan. Eduard tidak gengsi bertanya kepada siapa saja demi menambah wawasan praktis yang tidak pernah ia dapatkan sebelumnya.

Baginya, pengetahuan sejati bisa datang dari mana saja asalkan seseorang mau membuka hati dan pikirannya. Ia mencontohkan dengan belajar mengemudikan becak.

"Kalau mau belajar gimana caranya bawa becak, ya mesti belajar sama abang becak. Jangan belajar sama profesor buat bawa becak, gitu kan?" kata Eduard sedikit berseloroh.

Bicara kebaikan, kedermawanan menjadi sisi humanis lainnya yang seringkali ia lakukan tanpa perlu diketahui banyak orang. Eduard memiliki prinsip tangan kanan yang memberi tidak perlu diketahui tangan kiri demi menjaga kemurnian niat.

Raut bibirnya berubah menjadi senyuman lebar saat menceritakan konsep bersyukur yang diperoleh dari pengalaman hidup lainnya. Ia sempat kaget saat diramalkan 30 tahun yang lalu akan menjadi orang yang tidak akan pernah kaya.

"Bercandanya nih, bercanda tapi serius, atau enggak serius. Jadi pernah ada satu 'fengshui master'. Kebetulan lagi kita lagi ada acara apa, saya enggak ingat," katanya.

"Tapi tiba-tiba dia ngeramal saya begini, ini bercanda-bercanda nih."

"Coba Edu saya baca," katanya kepada RRI sambil menunjukkan telapak tangan yang dibaca sang master tersebut.

"Oh iya. Edu kamu itu enggak akan kaya."

"Saya kaget juga nih."

"Tapi, dia bilang gini, 'kamu enggak akan susah juga'. Ya sudah (itu-red) cukup saya bilang. Itulah kira-kira filosofinya," katanya lagi sambil tertawa.

Fokus utamanya kini bergeser dari ambisi mengejar pencapaian pribadi menuju upaya maksimal membahagiakan seluruh anggota keluarga tercintanya. Eduard menyadari kebahagiaan sejati hanya bisa ditemukan di dalam kehangatan rumah tangga yang penuh cinta dan rasa kasih.

"Goal pertama ya buat diri sendiri lah ya... Yang kedua pasti family-lah. Udah enggak ada lagi. Saya mau anak saya lebih baik dari saya juga," ucap Eduard.

Meskipun jadwal pekerjaannya sangat padat, ia tetap berusaha menjaga keseimbangan hidup. Mencintai profesi dan keluarga, menurutnya, harus dilakukan secara sangat adil.

Eduard tidak mengenal istilah pembagian porsi. Baginya pekerjaan dan keluarga merupakan dua belahan jiwa yang harus ia cintai sepenuhnya.

Keyakinan akan kebenaran setiap langkah yang ia ambil menjadi perisai utama dalam menghadapi segala bentuk tekanan. Ia menegaskan tentang pentingnya menjaga kepercayaan serta integritas di dalam setiap tindakan.

"Ya balik lagi 'keep the faith' lah itu intinya. Mau enggak mau, ya kita mesti yakin apa yang kita kerjakan itu benar dan tujuannya satu, membahagiakan keluarga," kata Eduard.

Pendekatan manajemen...

Berdiri kokoh di tengah hiruk pikuk Jakarta, Bimasena Club at The Dharmawangsa menjadi salah satu oasenya. Sambutan penuh keramahan dari para stafnya sejak pertama menjejakkan kaki memberikan kesan kehangatan mendalam.

Sebagai sebuah suaka di tengah gegap gempita kota, tampak Bimasena tidak meninggalkan balutan akar budaya aslinya. Di sudut lain, tulisan "Lingkungan Dharmawangsa Hotel, Hunian, dan Grha Bimasena" terpatri pada prasasti yang ditandatangani Presiden Soeharto.

"Bimasena itu terbentuk di tahun 1997, diinisiator oleh Profesor Doktor Subroto sebagai wadah tempat bertemunya para 'energy and mining industry people'. Beliau mantan Menteri Energi dan Sumber Daya Mineral," ujar General Manager (GM) Bimasena R Unggul Lugiano Rubio.

Sebagai pendiri visioner, Subroto juga memiliki hasrat sangat besar terhadap dunia perwayangan. Nama tokoh Bimasena yang dipilih menggambarkan komitmennya terhadap nilai keunggulan serta kebijaksanaan dalam setiap bentuk interaksi.

"Kebetulan beliau orang Jawa, Solo, dan sangat mencintai wayang. Dan menurut beliau, setiap tokoh wayang menggambarkan, (atau-red) ada artinya semua," ucap Manager Marketing Membership Bimasena Deti Pancaningsih.

Menurut Deti, karakter tersebut dipilih untuk mewakili simbol keberanian diimbangi kejernihan hati dalam membuat keputusan. Sesiapa saja yang bertandang diharapkan memiliki energi serupa yang mendatangkan kemanfaatan bagi semua pihak.

Energi ini yang tampak mengalir saat Eduard mengurai ceritanya mengenai strategi bisnis Artotel Group. Awal mula keterlibatannya membangun korporasi jaringan perhotelan raksasa ternyata menyimpan sebuah cerita masa lalu yang menggelitik.

Ia awalnya merasa sungguh enggan ketika menerima tawaran pekerjaan untuk mengelola suatu proyek properti penginapan. Wilayah dataran bagian timur Pulau Jawa itu dianggapnya sebagai daerah yang memiliki suhu udara terlampau panas.

"Saya bilang aduh Surabaya. Jangankan kerja, liburan aja saya malas banget ke Surabaya. Enggak pernah dalam hidup saya mau ke Surabaya," kata Eduard Rudolf Pangkerego.

Pertemuan tatap muka langsung bersama pendiri perusahaan akhirnya meluluhkan hati pakar manajemen perhotelan ini. Dialog mereka perlahan sukses membuka jalan pikirannya untuk melihat potensi besar sebuah bisnis properti rintisan.

Ia kemudian merelakan kehidupan nyamannya di kota kembang demi memulai sebuah petualangan karir yang sangat baru. Keberaniannya mengambil risiko besar tersebut menandai tonggak sejarah lahirnya sebuah entitas korporasi penginapan paling terkemuka.

Proses pembangunan infrastruktur fisik bangunan akomodasi komersial perdana baru mulai dijalankan secara perlahan pada saat itu. Status pekerja profesional angkatan pertama secara resmi disandangnya dengan bangga semenjak awal berdirinya Artotel Group.

"Saya waktu itu kerja di Bandung. Saya profesional kerja di Bandung. Singkat cerita, ya saya 'employee' 001. 001-nya Artotel," ujar Eduard.

Kesuksesan mendirikan puluhan cabang penginapan lokal ternyata tidak membuat ambisi manajemen korporasi cepat puas. Perusahaannya kini sedang gigih menyusun strategi guna mendominasi seluruh rantai industri pariwisata nasional.

Langkah menaklukkan batas teritorial mancanegara bahkan mulai dipersiapkan melalui komunikasi intensif dengan negara tetangga. Peta jalan pelebaran rentang sayap bisnis mulai menuju kawasan perbatasan wilayah perlintasan benua.

"Wah, target kita mesti jadi ‘dominant player’-lah. Perusahaan kita enggak akan berhenti, Bos. Kita akan akan gas terus," ucap Eduard dengan nada penuh keyakinan.

Dorongan jiwa patriotisme juga menyeruak di balik seluruh rancangan pengembangan aset komersial Artotel ini. Pria ramah tersebut sungguh menginginkan kebangkitan pengusaha lokal agar tidak lagi dipandang sebelah mata.

Eduard melihat hegemoni jaringan pengelola properti asing di berbagai kota membangkitkan rasa keprihatinannya yang cukup mendalam. Menurutnya, kekuatan jenama bisnis internasional seringkali berhasil membius pemilik modal domestik untuk menyerahkan hak operasional kepada mereka.

Tantangan terbesar saat ini bertumpu pada upaya strategis memberikan bukti nyata keunggulan sumber daya lokal. Menanamkan nilai kecintaan terhadap produk kebanggaan bangsa menjadi kunci memenangkan sengitnya kompetisi pasar ekonomi global.

"Ini 'merah putih' dikit nih. Kalau boleh dibilang (orang Indonesia itu-red) master sih (dalam menguasai-red) hospitality. Orang Indonesia itu punya darah hospitality-nya," katanya.

"Terus - eh tapi ini terlalu ekstrem nih 'merah putihnya' - ya operator-operator asingkan banyak di sini. Kita-kita harusnya jadi tuan rumah di negara sendirilah," kata Eduard sedikit tertawa.

Ia bahkan menolak menghalalkan penggunaan segala macam bentuk cara kotor demi misi menguasai pasar komersial. Pihaknya berupaya menjunjung integritas korporasi sangat tinggi tanpa mengandalkan kekuatan jalur 'orang dalam'.

Prosedur kompetisi bisnis yang teramat ketat selalu dipatuhi oleh seluruh jajaran timnya. Beragam institusi pemerintah hingga badan usaha swasta saat ini telah resmi merapat menjadi mitra bisnis setia.

"Kita bangun Artotel dari baik-baik, dengan 'good corporate governance' yang kita pegang. Kita enggak mau ngerontokin ini dengan hal-hal yang seperti itu. Kita ikutin 'business as usual'," ujar Eduard.

Ia juga mengungkap bahwa organisasi yang dibangunnya di Artotel bersifat dinamis. Pola organisasi dengan hierarki vertikal yang kaku seringkali menjadi penghalang terbesar dalam laju pertumbuhan entitas bisnis.

Pendekatan manajemen modern justru menuntut tingkat fleksibilitas tinggi guna menghadapi dinamika perubahan pasar yang sangat cepat. Pihak manajemen perusahaan meyakini bahwa pemerataan wewenang mampu merangsang daya kreativitas setiap individu di lingkungan kerja.

"Kita ini orang belum ngomongin KPI, OKR, kita udah pakai itu. Jadi kalau vertikal itu kan banyak 'layer' (lapisan-red). Bos terjemahin dari bos, terjemahin dari bos, terjemahin dari bos. Jadi yang pintar di bawah, begitu naik ke atas lapis-lapis hierarkinya, pesannya jadi enggak pintar," katanya.

"Kalau di kita, bener-bener horizontal. Sales yang jago sales, 'operation' yang jago 'operation', (ayo kita-red) kerja bareng-bareng."

Kolaborasi antardivisi menjadi jauh lebih efektif karena tidak terhalang birokrasi panjang. Kecepatan pengambilan keputusan strategis juga mutlak membutuhkan rantai komando operasional yang ringkas tanpa sekat birokrasi berlapis.

Konsep pengelolaan sumber daya manusianya pun bahkan diuji secara nyata saat krisis kesehatan global melanda dunia. Sektor pariwisata dan akomodasi menjadi industri paling pertama yang merasakan dampak kehancuran sangat masif.

Banyak perusahaan raksasa terpaksa merumahkan ribuan pekerja demi menyelamatkan arus kas keuangan yang terus 'berdarah-darah'. Kepanikan massal melanda para pelaku bisnis saat gelombang pembatasan aktivitas masyarakat diberlakukan secara ketat.

Untaian kalimat-kalimatnya kini sedikit tersendat saat menceritakan masa kelam yang nyaris menghancurkan fondasi usahanya itu. Sebuah keputusan berani diambil oleh jajaran direksi demi melindungi piring nasi seluruh anggota keluarga besar.

Memori kelam kita tentunya masih mengingat jelas betapa kesunyian mencekam saat gelombang Covid-19 varian Delta 2021 melanda. Ia tidak hanya merusak industri pariwisata, tapi seluruh dimensi kehidupan manusia di dunia saat itu.

Eduard mengenang momen tersebut sebagai fase paling kritis yang menyerang industri pariwisata. Ini karena seluruh aliran pendapatan perusahaan berhenti total.

"Kena Covid, 'long story short'. Ya, jangankan... jangankan ini, saya sering bilang nih, 'company'-nya 'bleeding'. Jangankan kalau 'bleeding', itu masih ada darah lagi ngucur."

"Ini bener-bener kering, bener-bener nggak ada sama sekali. 'Income' mati semua dan lain-lainnya udah, udah nggak... kita nggak bergerak," katanya dengan nuansa getir terperangkap di sana.

Artotel Group akhirnya memilih jalan transparansi total kepada seluruh staf melalui serangkaian pertemuan daring selama masa penguncian. Mereka membeberkan fakta pahit mengenai kondisi kas yang kosong tanpa menutupi satu pun detail informasi finansial perusahaan.

"Komunikasi yang baik adalah terbuka. Kita lagi nggak ada duit. Kita lagi planning buat A, kita lagi planning buat B. Itu kita nggak ada nutup-nutupin, terbuka semua," ujar Eduard.

Ia menceritakan betapa sulitnya menjaga mentalitas pekerja agar tetap optimis di tengah situasi kesehatan global yang terus memburuk. Pihaknya secara jujur mengakui bahwa mereka terpaksa memberikan harapan mengenai masa depan meskipun kepastian belum kunjung datang.

Kesepakatan tidak tertulis untuk saling percaya menjadi satu-satunya perekat yang menjaga keutuhan seluruh anggota keluarga besar tersebut. Strategi komunikasi ini terbukti mampu meredam potensi konflik internal yang biasanya muncul saat krisis hebat.

"Kita nggak ada janji-janji surga, walaupun kita melakukan (memberikan bukti-red) janji-janji surga. Kita bilang nanti, kalau nanti ada pendanaan... kita bayarin semuanya," ucap Eduard.

Seluruh jajaran staf sepakat berjuang bersama demi menyelamatkan kapal besar yang sedang oleng akibat ombak ekonomi dunia. Bahkan, kesulitan tersebut tidak hanya disimpan untuk internal perusahaan semata melainkan juga dibagikan kepada seluruh kolega sektor perhotelan.

Artotel Group berinisiatif menggerakkan kampanye solidaritas besar guna memberikan suntikan moral bagi ribuan pekerja jasa akomodasi. Inisiatif kreatif tersebut diwujudkan melalui sebuah produksi konten visual yang melibatkan puluhan tokoh publik dan figur populer tanah air.

Pesan yang disampaikan dalam video tersebut ditujukan secara luas bagi seluruh praktisi penginapan di pelosok wilayah Indonesia. Gerakan moral ini murni bertujuan untuk saling menguatkan antarsesama profesi.

Mereka tidak membawa kepentingan komersial apa pun dari satu jenama. Kerelaan para artis untuk terlibat tanpa meminta imbalan finansial menunjukkan besarnya rasa empati masyarakat terhadap nasib industri pariwisata.

"Ini cuma buat kasih motivasi ke anak-anak tadinya. Kasih motivasi ke anak-anak, tiba-tiba ini jadi viral juga waktu itu. Dan kita emang kebetulan ngomongnya waktu itu kita minta bicaranya itu ke Hotelier," kata Eduard.

Pihak manajemen merasa sangat bersyukur karena tidak ada satu pun sengketa hukum yang muncul usai melewati masa badai. Namun, Eduard mengakui, badai pandemi tersebut membuat Artotel Group terpaksa harus berutang dengan 'anak-anak' mereka.

"Gaji anak-anak kita 'defer', kita nggak bilang kita nggak gaji. Ada yang 'unpaid leave' juga tapi kita 'defer'. Kita dorong 'Nanti ya, kalau ini kita dapat duit lagi baru kita bayarin'," katanya.

"Jadi kita punya utang ke 'employee'. Kita enggak ada PHK, enggak ada PHK, karena memang kita juga ‘slim’ ya organisasinya," ujar Eduard.

Kesetiaan para penggawa perusahaan ternyata terbayar lunas ketika badai pandemi perlahan mulai mereda di tanah air. Tingkat retensi karyawan tetap bertahan sangat stabil meski mereka sempat mengalami penundaan pembayaran hak finansial.

Ikatan emosional antara staf dan perusahaan tumbuh semakin kuat layaknya sebuah keluarga yang saling melindungi. Komunikasi transparan dari pimpinan mampu meredam gejolak keresahan di tengah ketidakpastian kondisi ekonomi nasional.

Langkah penyelamatan pekerja ini justru menciptakan kekuatan sumber daya manusia yang jauh lebih tangguh dari sebelumnya. Kebijakan 'ngewongke wong' (memanusiakan manusia-red) terbukti menjadi investasi paling berharga bagi kelangsungan roda bisnis di masa depan.

“Itu yang kita tekankan ke mereka bahwa mereka kerja di kita, ya kita, kalau bahasa kerennya, ‘mewongke wong’ juga. Dari dulu saya percaya bahwa hubungan baik dengan sesama manusia itu akan berbalik kebaikan juga buat kita.”

“Saya pernah di bawah, jadi saya tahu. Kalau kita enggak suka digitukan (direndahkan-red) oleh atasan, ya kita juga enggak mau begitu ke anak buah saya sekarang. Itu yang kita bilang. “

“Dan balik lagi nih, kalau sama-sama manusia ya ‘act like human’. Jangan satu kayak perbedaan level 'ini bukan orang, saya bos, kalian orang', ya enggak (begitu-red).”

"Dan kalau boleh dicek sekarang, tim kita tuh tim yang pre-Covid. Itu hampir 95 persen tim pre-Covid. Jadi itu yang sekarang. Ya mereka ini aset kita paling besar," ucap Eduard.

Momentum kebangkitan ekonomi langsung dimanfaatkan Artotel Group melakukan manuver pengambilalihan sejumlah entitas bisnis properti penginapan. Lonjakan jumlah aset yang dikelola secara tiba-tiba menghadirkan tantangan operasi baru dengan skala sangat masif.

Integrasi perangkat lunak atau teknologi sistem pemesanan kamar nyatanya bukan merupakan persoalan teknis paling memusingkan. Penyatuan kultur budaya kerja dari puluhan perusahaan berbeda yang ternyata menguras energi batin yang paling besar.

Pria ceria ini tampak tersenyum tipis ketika mengenang kerumitan proses penyelarasan pola pikir para karyawan baru. Penolakan terhadap sistem kerja baru selalu menjadi rintangan alami dalam setiap proses peleburan struktur organisasi.

"Kita akuisisi company untuk integrasi sistem, gampang banget. Sistem yang satu kita matiin atau kita nyuruh masuk, masuk, masuk. Yang paling berat itu integrasi adalah karyawannya," kata Eduard.

Taktik penguasaan pasar dilakukan melalui metode perombakan merek dagang pada belasan aset properti bangunan. Proses transformasi wajah properti membutuhkan sentuhan kreativitas tinggi agar identitas visual perusahaan dapat terpancar kuat.

"Dari yang 14 jadi 104. Itu ada yang kita akuisisi brandnya punya yang lain, ada yang kita rebrand jadi Artotel, ada yang tetap pakai brandingnya mereka juga," ujar Eduard.

Inovasi pemasaran jenama lokal ini berani mendobrak kebiasaan kuno kompetitor di ranah industri akomodasi komersial. Pendekatan sponsor ranah olahraga digarap sangat serius untuk menyentuh ceruk pasar generasi muda yang dinamis.

Mereka menjalin kesepakatan kerja sama promosi bersama tokoh selebritas paling populer. Eksposur media sosial sang artis sukses melambungkan nama Artotel menembus kesadaran ingatan publik secara luas.

"Sewaktu kita sponsorin RANS, waktu lagi sama Raffi Ahmad 'press conference', kan ditanya juga sama media 'kok kenapa Artotel sponsorin RANS?'. Kita bilang, Raffi Ahmad waktu kita susah, Raffi Ahmad 'support' kita," kata Eduard.

"Nah sekarang dia lagi RANS mau bangun, sampai sekarang kita RANS masih kita 'support'. Kita sponsor, tapi kita bukan yang bola, (tapi sebelumnya-red) waktu itu bola, sekarang kita basket. Kita jadi 'official hotel'-nya RANS."

Rekam jejak Eduard mengelola Artotel Group membuktikan bahwa nilai kemanusiaan mampu menjadi jangkar penyelamat saat krisis menerjang. Kesejahteraan pekerja juga selayaknya ditempatkan berdampingan dengan target besar mencetak deretan angka profit di pasar global.

Sebuah organisasi raksasa sejatinya hanyalah sekumpulan jiwa-jiwa yang terus bergerak bersama mengejar impian masa depan. Di sini, pemimpin sejati akan selalu hadir merangkul kegelisahan timnya demi merajut kembali asa bersama.

Kekuatan budaya organisasi berbasis empati terbukti mampu meletupkan energi positif bagi keberlangsungan gerak jasa pelayanan akomodasi.