Priyayi Modern : Menyingkap Hantu Patrimonialisme di Balik Seragam

RRI.CO.ID, Bandung - Di dalam teoretis manajemen organisasi modern, seragam dan atribut resmi diciptakan sebagai instrumen egalitarianisme. Max Weber, dalam karya klasiknya Economy and Society, mengimpikan hadirnya birokrasi rasional-legal (rational-legal authority) di mana pakaian dinas atau kode busana berfungsi sebagai penanda impersonal yang menyelaraskan visi, meruntuhkan sekat kasta, dan mengikis bias personal.

Namun, dalam konteks sosiologi organisasi di Indonesia, idealita Weberian tersebut berbenturan dengan realitas empiris. Pakaian dinas birokrasi, baju batik seragam korporat, hingga jas eksklusif manajerial kerap kali hanya menjadi rekonstruksi atas apa yang disebut Koentjaraningrat sebagai fenomena "mentalitas priyayi".

Di balik tampilan fisik yang tampak modern dan profesional, mengalir deras legacy patrimonial yang diam-diam menggerogoti efektivitas manajemen dari dalam. Patrimonialisme sebuah sistem kekuasaan di mana garis batas antara domain profesional dan kepentingan pribadi kabur, serta kepemimpinan didasarkan pada loyalitas personal (clientelism) alih-alih meritokrasi telah mengakar sejak era kerajaan tradisional hingga birokrasi kolonial.

Harold Crouch (1979) dalam studinya mengenai patrimonialisme menyatakan bahwa ketika struktur modern dibangun di atas fondasi kultural tradisional, lembaga-lembaga tersebut hanya mengadopsi cangkang formalitasnya saja. Ketika mentalitas feodal ini bersembunyi di balik formalitas organisasi modern, dampaknya terhadap tata kelola manajemen bersifat destruktif karena merusak tatanan akuntabilitas publik dan transparansi organisasional.

Secara kasat mata, organisasi hari ini dipenuhi oleh instrumen kinerja mutakhir: Key Performance Indicators (KPI), Standard Operating Procedures (SOP), hingga sertifikasi ISO. Namun, jika dibedah melalui kacamata teori kebijakan publik Thomas R. Dye (2013) yang mendefinisikan kebijakan sebagai "whatever governments choose to do or not to do", pilihan organisasi untuk membiarkan praktik feodal di balik SOP formal adalah sebuah kebijakan implisit.

Pilihan pimpinan untuk tidak menindak bias kepemimpinan (choosing not to do) menjadikan instrumen rasional tersebut sekadar "pakaian formalitas". Keputusan strategis kerap tidak diambil berdasarkan analisis data rasional, melainkan berpatokan pada sabda atau preferensi subjektif pimpinan. Atribut formal bergeser fungsi menjadi benteng legitimasi: seolah-olah sebuah keputusan pasti profesional hanya karena diucapkan oleh seseorang berjas resmi, padahal hakikatnya tidak lebih dari titah feodal yang dibungkus istilah teknis manajemen.

Ketimpangan ini terlihat transparan dalam fenomena pengelolaan krisis birokrasi, seperti yang kerap membayangi institusi keuangan negara. Ketika skandal tata kelola meledak, organisasi patrimonial menerapkan pilihan kebijakan instrumental yang terakumulasi dalam analogi metaforis "leher dipotong, ekor mengamuk, kepala dipenggal".

Pejabat tingkat menengah atau staf operasional (si 'leher') dijadikan kambing hitam (scapegoating) demi menyelamatkan reputasi kelembagaan. Pilihan tidak mendasar ini membuat alur kerja di tingkat bawah (si 'ekor') mengamuk karena frustrasi atas ketidakadilan sistemik.

Sementara itu, jajaran kepemimpinan puncak (si 'kepala') luput dari pembenahan substansial, atau kalaupun 'dipenggal' secara politik, tindakan tersebut hanyalah pilihan elite (elite choice) untuk pergantian figur tanpa menyentuh akar penyakit patrimonialisme yang ada.

Dampak paling merusak dari legacy ini adalah hancurnya psychological safety yang memicu terciptanya asimetri komunikasi serta silence culture. Dalam perspektif Weber tentang kewenangan tradisional (traditional authority), hubungan kerja secara tidak sadar memposisikan bawahan sebagai kawula (abdi) dan atasan sebagai priyayi (tuan) yang wajib dihormati tanpa syarat.

Sejalan dengan temuan Amy Edmondson (1999) tentang pentingnya iklim kerja yang aman secara psikologis, mentalitas priyayi justru melahirkan tradisi merusak: budaya "asal bapak senang" (ABS). Anak buah dilatih untuk patuh mutlak dan menghindari konflik terbuka. Ketika karyawan tidak berani menyuarakan anomali data atau ide disruptif karena takut dianggap membangkang, organisasi kehilangan kemampuan adaptasi dan daya inovasinya.

Kondisi ini diperparah oleh hadirnya patronase di tengah jualan narasi meritokrasi. Manajemen SDM modern selalu mengagungkan rekrutmen dan promosi berbasis kompetensi, namun hantu patrimonialisme menyelipkan sistem patron-client relationship (Eisenstadt, 1973).

Dalam skema ini, pilihan organisasi untuk tidak menegakkan regulasi meritokrasi secara ketat (choosing not to enforce) membuka pintu bagi promosi yang ditentukan oleh "kedekatan personal", ring dalam, atau loyalitas buta. Tulisan-tulisan riset sosiologi kepemimpinan kerap mencatat bahwa dalam iklim seperti ini, seragam dan jabatan bukan lagi penanda tingkat kompetensi teknis, melainkan penanda kasta dan akses terhadap redistribusi sumber daya kekuasaan.

Sebagai analis manajemen, kita harus menyadari bahwa membenahi fenomena ini tidak cukup hanya dengan merestrukturisasi bagan organisasi atau merevisi dokumen KPI setiap tahun. Mengubah struktur tanpa menyentuh mental model kepemimpinan hanya akan menghasilkan feodalisme bentuk baru.

Mengacu pada kerangka perbaikan kebijakan, intervensi yang dibutuhkan harus bersifat kultural sekaligus sistematis melalui tindakan nyata (what we choose to do). Langkah awal dapat dimulai dengan melakukan dekompresi hierarki melalui pembentukan organisasi yang lebih ramping (flat organization) untuk meruntuhkan kekakuan birokrasi rasional Weberian yang terdistorsi.

Selanjutnya, diskresi subjektif pimpinan harus dibatasi dengan menerapkan data-driven governance di mana setiap keputusan strategis wajib ditopang oleh fakta yang teruji secara terbuka. Terakhir, mekanisme evaluasi 360 derajat secara anonim perlu diterapkan secara konsisten guna memutus rantai patronase dan mengukur kepemimpinan berdasarkan dampak nyata, bukan berdasarkan rasa takut bawahan.

Pada akhirnya, seragam dan atribut modernis hanyalah bungkus luar. Selama kepemimpinan dipahami sebagai status sosial untuk dilayani alih-alih tanggung jawab untuk mengoptimalkan sumber daya publik, organisasi akan terus terjebak dalam efisiensi semu.

Tugas utama manajemen modern adalah berani menanggalkan "seragam mental" patrimonial tersebut, meruntuhkan budaya feodal, dan menggantinya dengan iklim kerja yang inklusif, meritokratis, serta berbasis pada kinerja nyata.

Penulis: Indra Kristian (Dosen Unjani).